One more struggle, and I am free
很多初上管理岗位的人都听过这样一条教诲：“公开表扬，私下批评”。而且，很多有管理经验的人也是这么做的。理由很简单：公开表扬能给人鼓励，催人继续，私下批评给人留了面子，减少副作用。但是，它真的是一条应当时刻遵守的行为规则吗？
不妨看两个例子：某人表现不好，主管与他谈话之后有了一点改进的苗头，做事能“及格”了，看来应该鼓励，所以主管公开表扬，可是其它人明明做了更大贡献，却没有得到表扬；某人搞砸了工作，造成整个团队加班为他补救，然而主管只是私下批评，所以有人觉得不公平，这是主管在有意袒护。
很明显，这两个例子里的“公开表扬，私下批评”并不是合适的做法，反而造成了新的矛盾。那么，问题究竟出在哪里呢？表扬和批评，到底应该在什么情况下公开进行，什么情况下私下进行呢？
前几天和朋友吃饭，听说一件有趣的事情：他们很需要的小语种员工，入职刚三天就辞职了，理由是“感觉不到同事之间的温暖交流”。说起这件事，这个朋友也是非常无奈：业务忙着呢，大家上班都在做自己的事情，尤其是小语种的人本来就不多，和大家交流少，如果因为这个理由辞职，也是没有办法的事情。
离职的理由很充足，但是，这个小语种的员工又确实是公司业务发展需要的。这个问题要如何解决呢？
一般人会说：需要HR做好工作嘛。没错，在成熟的大公司，员工入职的前几天，都会有HR部门安排的培训，内容包括企业历史、企业文化、行为规范等等，同时也是提供机会让新员工互相认识，然后才会派到真正的职能岗位上。这样的安排，有助于消除员工的陌生感，新员工之间的“同病相怜”，也有利于维系员工。
然而，许多公司并没有这么“称职”的HR，要避免新人“入职就离职”的现象，职责只能落到员工所在部门的直线领导身上。尤其在创业公司，直线领导往往必须“既当爹又当妈”，业务行政一起管，加之很多愿意创业的人“天生”就不喜欢和“没事找事”的HR打交道，而更愿意和自己有共同语言的同事沟通。所以，由直线领导来出面，既是责任，也是优势——从我自己的经验来看，直线领导如果愿意出手，通常都能取得不错的效果，前提是不能把入职简单看作一个动作，而要理解“新人入职是一连串事件”。下面，我简单介绍自己的经验，供有兴趣尝试的读者参考。
领导必须更懂技术吗？这是个问题。做了领导以后，因为工作的关系，许多人都不那么熟悉基础的技术了，结果自己心里没底，更怕遇到问题时在下属面前丢脸。所以，有些人选择了双管齐下——既不放弃领导的工作，又不放弃原有的技能，结果疲惫不堪。还有人干脆选择不当领导了，因为有手艺，才有安全感。
这个问题也困扰过我，而且始终找不到“合理”的答案，最终还要靠亲身的工作经验来解答。所以在正式回答这个问题之前，让我先讲讲自己的亲身经历。
按：公司基层主管培训，安排我做关于领导力的讲座，效果尚可。我把PPT的内容总结成一篇文章，在这里与大家共享。
如今，市面上关于“领导”和“领导力”的文章和书籍已经数不胜数，却不让人厌烦，新的资料仍然层出不穷；另一方面，对相当一部分人来说，“领导”和“领导力”又确实难以捉摸，看书似乎明白了，做起来却全然不对劲。为什么会出现这种情况呢？根据我的观察和思考，主要原因在于：领导和领导力，都是与人密切有关的学问，一旦与人有关，就不能依靠硬性规则来行事。但是，没有硬性规则，又会感觉虚无缥缈无法把握，所以下面我尝试给出自己的几条经验，供大家参考。
很多人都想知道，为什么要有领导呢？或者说，什么样的人能成为领导呢？一个人被上级任命为“领导”，他就是领导了吗？不。他如果做得好，才可以成为领导，如果做不好，就不过是“空有个领导的名头”而已。另一方面，民间的很多“领导”（领头人物）并不需要任命，也可以获得大家的认可。如果从这个角度来看，一个人会想办法，能出主意，他就是领导了吗？似乎也不见得。古代的军师和谋士最擅长此道，但他们似乎和领导不沾边；但是一个人如果没有谋划，也没有规划，当然也不算“领导”。所以，”为什么要有领导“，确实不是个简单的问题。
我们可以换个角度，看看没有领导的情况是怎样的。此时，基本只有两个元素：人和任务，任务由人完成。通常，大家独自完成任务，也可能大家互相帮助，自发协同完成任务。
但是随着任务量的增加，任务复杂程度的增长，任务已经不能由个人单独完成，也不能由多人自发完成，这时就需要出现一个人来带领、协调、组织其他人，完成更重要、更复杂的任务。这个人就是通常所说的领导。从人的方面说，他有权力（影响力）去安排更多人的行为，这就是我们常说的“任命”的必要性（民间领袖通常依靠威信）；从人物的方面说，他有办法让这些人完成更多更复杂的任务，无论这种办法是他自己提出的，还是采纳别人的。
这样就产生了一个问题：领导的工作，到底是应该看重人，还是应该看重任务呢？如果看重人，就需要给予下属更多的自主权，比如容许他们自行制定规划，自行安排进度，但领导需要承担放开的后果；如果看重任务，就会要求下属在规定的时间完成规定的事情，哪怕是疯狂加班也在所不惜。两种方式，究竟哪种更好呢？
其实答案比较复杂。在一般（非外包类）的公司，除去人力资源等几个部门，对领导的考核指标，并不会由对下属员工的考核所构成，而是强调领导的业绩，也就是任务的完成数量和质量；可是，领导并不能事必躬亲，自己去完成如此多如此麻烦的任务，而必须借助下属——也就是人——来完成。换句话说，领导需要完成更多更复杂的任务，但他必须通过下属来完成，或者说“迂回”地完成任务。所谓的领导力，就是这种迂回中需要的能力。
我把自己对领导和领导力的理解画成一张草图：任务是由人（下属）来完成的，领导的行为对象是作为下属的人，但其领导行为最终指向的，却是下属需要完成的任务。图中的橙色部分是领导的主要工作内容，黄色部分是下属的主要工作内容。两者有部分重叠，表示领导的工作不能止步于下属的具体内容之外，下属的工作也不能与领导的工作脱节。
现实生活中的很多例子都可以印证这一点。读过点历史的人都知道，“文革”结束之后，改革开放之初，老百姓之间流传有“要吃粮，找紫阳；要放米，找万里”的说法，称赞他们制定的“包产到户、包干到户”的农业政策。紫阳和万里并不种粮，也不是农业专家，但他们制定了正确的政策，调动了农民种粮的积极性，扭转了人民吃不饱饭的局面。虽然最终种粮的仍然是农民，但农民的种粮活动是受到紫阳和万里的领导行为的影响。也就是说，紫阳和万里“间接地”解决了吃不饱饭的问题。具体的任务还是那些任务，解决任务的人还是那些人，但换了领导，结果大不一样，这就是领导力的展现。
最开始说领导力是与人有关的学问，原因就在这里。这个道理，温伯格在《技术领导之路》中的表述更加清楚：
所谓领导力，就是创造出一个环境，提升其他人的创造力和生产力，让每个人都能发挥出更大的能力，创造出更大的价值。
或者用我的话说，同样的人，同样的事。没有领导，这些人就做不成/做不完这些事情；非得有领导才能完成。这就是领导的价值。
既然领导力与人有关，领导就不能不了解与人有关的知识。如果我们把“人完成任务的能力”粗略地称为“人力资源”，那么，人力资源有几种特性，是其它类型的资源所不具备的，值得领导特别关注。
第一种特性是，人力资源的输出是不稳定的。计算机每秒的计算量是稳定的，驴一天拉磨的圈数是固定的，泉水一天出产的水量也是相对稳定的；但人力资源不是这样，人力资源的输出受多种因素的影响。如果员工失恋了或者家人去世了，他可能每天都来上班，但上班的效率为零。当然，这只是极端的情况，但人的情绪和状态确实会极大地影响人力资源的输出。
为了保证人力资源输出的稳定，就必须保证下属的情绪和状态的相对稳定。首先，要尽量保证工作的自发自愿性，一个人是作为积极进取的公司职员，还是作为被迫劳作的农场奴隶，其生产效率绝对是有天壤之别的。在分配工作时，应当尽量考虑下属的兴趣、意愿，最糟糕的情况，就是让下属去做他非常排斥的事情，这样几乎不可能有好的收效，第一个需要反思的就是领导自己。其次，平时注意营造积极乐观的工作氛围，打消下属在工作时的过多顾虑和担忧，并注意观察下属的情绪，如果发现波动，应当及时了解、抚慰。最后，要建立信任，尤其是对喜欢多想的下属，如果没有建立足够稳定的信任机制，任何一点小变化、小波动，都可能严重影响他的情绪；如果让下属信任你对他的一贯态度，对他的工作的一贯态度，就可以避免此类问题的发生。
第二种特性是，人力资源是具有持续成长性的。要升级计算能力，你可能需要升级计算机；要烧更多的水，你可能需要更多的电，更多的煤。但是要完成更多更复杂的任务，公司给你的资源和人力编制，并不会有同步的增长。另一方面，大多数员工也有对自身发展的期望。培养下属持续成长，就可以解决以上两个问题。
要保持人力资源的持续成长，领导必须花很多的心思。一方面，根据未来的目标，有计划地培养、储备人才，以便用有限的资源，解决更多的问题。另一方面，也需要为下属考虑学习成长之路。我们在招聘时，面试者经常会说“希望能多学东西”，但是很多人并没有培养出自动自发学习进步的习惯和能力，然而如果公司没有给他“学到东西”的感觉，他又会对工作和公司失望。所以身为领导，往往必须为下属拟定一系列的学习发展步骤，并持续实施，这样既可以不断提供给下属学习的成就感和满足感，又可以培养出符合公司业务需要的，能力更强大更全面的员工。或许也正因为如此，希拉里才说：“优秀的领导，会带领人们去到他们想去的地方；卓越的领导，会带领人们去到他们没想到但应该去的地方”。
第三种特性是，人力资源的转移很快。这里说的“转移”，是指员工的流动。员工的流动会给业务的开展造成非常严重的影响——我想，再也没有什么消息，比在准备大干一场的前夜听到业务骨干离职，令领导沮丧的吧。
员工的流动是不可避免的，但身为领导，应当将其稳定在可控的范围之内。通常，员工会留在某个公司，有两个原因：第一是觉得自己的工作有希望，第二是觉得公司有希望；而且，两种希望有相当的重合。但是有些员工的“希望”很明确，有些员工的“希望”只是“有希望的感觉”而已；另一方面，员工对于“公司的希望”，其实是没有上级领导了解的全面和细致的。所以，身为领导，应当尽量向下属阐明公司的希望所在，并且照顾到员工的希望——对“希望”很明确的员工，要努力寻找他的希望与公司的希望的重合地带；对“希望”不那么明确的员工，应当从公司的角度出发，结合其个人特点，具体化并不断强化这种“期望”，得到员工的认可。如果员工的期望与公司的期望完全绝缘，找不到太多共同点，则应当尽早选定后备力量，以防下属离职给自己的工作造成困扰。