技术领导要不要写代码？这是一个问题。 我刚工作的时候就听说，程序员（那时候还没有“码农”的说法）是吃青春饭的，到30岁就熬不了夜写不动代码了，所以要尽早转管理岗。相应的，如果你走上管理路线成了技术领导，自然就不必干写代码这种低级重复的体力劳动了。所以当时自己代码写得很多，技术能力增长很快，但总感觉有点别扭。那感觉就像，你能把车开得又快又熟练，最终只是为了能按时到达机场赶上飞机。然后，你就再也不用开车了。 不过无论如何，赶上飞机看来是更高级的选择，为了它，放弃苦心修炼的车技也可以接受罢。 但是等我真正走上管理岗位，才发现事实和我想的完全不一样。当时公司的业务增长飞快，支持业务的系统却是几年前“一锤子买卖”的外包项目，更要命的是技术团队的人员组成和工作习惯还处在作坊状态。从我的角度来看，四下里全是大坑，填坑的速度慢得让人着急，在此过程中还经常挖下新坑…… 在我的职业生涯中，我从没有在那么短的时间里写过那么多代码。几年后大家查提交排名，我的名字仍然第一。好在我的努力没有白费，系统终于没有垮掉，顺利回到正轨。 当时我身为技术领导，除去招人、定流程、做运维，还花了大量时间写代码，这样的做法是对的吗？如果是对的，后来我再没有写过那么多代码，好像也与“不称职的领导”无缘，甚至还被夸奖过“忍住放手让下属去做事，锻炼了组织”，这又是怎么回事呢？ (more…)
领导必须更懂技术吗？这是个问题。做了领导以后，因为工作的关系，许多人都不那么熟悉基础的技术了，结果自己心里没底，更怕遇到问题时在下属面前丢脸。所以，有些人选择了双管齐下——既不放弃领导的工作，又不放弃原有的技能，结果疲惫不堪。还有人干脆选择不当领导了，因为有手艺，才有安全感。 这个问题也困扰过我，而且始终找不到“合理”的答案，最终还要靠亲身的工作经验来解答。所以在正式回答这个问题之前，让我先讲讲自己的亲身经历。 (more…)
不少朋友都提到，手下的员工离职往往是让人非常头痛的事情。这大概是管理岗位经常需要面对的一种麻烦，这个问题也困扰过我。为了帮助仍然被困扰的各位同仁，下面提供我的经验给大家参考。要说明的是，因为我和朋友们几乎都在IT行业，“员工离职”的大部分情况也就直接体现为“程序员离职”，所以我主要讲的还是应对程序员离职的经验，其它行业的朋友可以自行参考。 要妥善应对员工的离职，首先应该问的问题是：员工为什么离职？但是，这么提问往往容易将大家的思维引入极端，得到“他家里有事”、“他不爽薪水”之类的个例答案，而偏离了关于问题的本质。所以我们不妨换个问法：在什么情况下，员工不会离职？我的朋友 @jackyexin 给出的答案是，员工不离职，必须满足两个条件：第一，员工觉得公司有发展；第二，员工觉得自己有发展。我觉得很直接很可靠，也为我的经验所验证，所以，下面结合我的经验谈谈这两个条件。 (more…)
按：公司基层主管培训，安排我做关于领导力的讲座，效果尚可。我把PPT的内容总结成一篇文章，在这里与大家共享。 如今，市面上关于“领导”和“领导力”的文章和书籍已经数不胜数，却不让人厌烦，新的资料仍然层出不穷；另一方面，对相当一部分人来说，“领导”和“领导力”又确实难以捉摸，看书似乎明白了，做起来却全然不对劲。为什么会出现这种情况呢？根据我的观察和思考，主要原因在于：领导和领导力，都是与人密切有关的学问，一旦与人有关，就不能依靠硬性规则来行事。但是，没有硬性规则，又会感觉虚无缥缈无法把握，所以下面我尝试给出自己的几条经验，供大家参考。 很多人都想知道，为什么要有领导呢？或者说，什么样的人能成为领导呢？一个人被上级任命为“领导”，他就是领导了吗？不。他如果做得好，才可以成为领导，如果做不好，就不过是“空有个领导的名头”而已。另一方面，民间的很多“领导”（领头人物）并不需要任命，也可以获得大家的认可。如果从这个角度来看，一个人会想办法，能出主意，他就是领导了吗？似乎也不见得。古代的军师和谋士最擅长此道，但他们似乎和领导不沾边；但是一个人如果没有谋划，也没有规划，当然也不算“领导”。所以，”为什么要有领导“，确实不是个简单的问题。 我们可以换个角度，看看没有领导的情况是怎样的。此时，基本只有两个元素：人和任务，任务由人完成。通常，大家独自完成任务，也可能大家互相帮助，自发协同完成任务。 但是随着任务量的增加，任务复杂程度的增长，任务已经不能由个人单独完成，也不能由多人自发完成，这时就需要出现一个人来带领、协调、组织其他人，完成更重要、更复杂的任务。这个人就是通常所说的领导。从人的方面说，他有权力（影响力）去安排更多人的行为，这就是我们常说的“任命”的必要性（民间领袖通常依靠威信）；从人物的方面说，他有办法让这些人完成更多更复杂的任务，无论这种办法是他自己提出的，还是采纳别人的。 这样就产生了一个问题：领导的工作，到底是应该看重人，还是应该看重任务呢？如果看重人，就需要给予下属更多的自主权，比如容许他们自行制定规划，自行安排进度，但领导需要承担放开的后果；如果看重任务，就会要求下属在规定的时间完成规定的事情，哪怕是疯狂加班也在所不惜。两种方式，究竟哪种更好呢？ 其实答案比较复杂。在一般（非外包类）的公司，除去人力资源等几个部门，对领导的考核指标，并不会由对下属员工的考核所构成，而是强调领导的业绩，也就是任务的完成数量和质量；可是，领导并不能事必躬亲，自己去完成如此多如此麻烦的任务，而必须借助下属——也就是人——来完成。换句话说，领导需要完成更多更复杂的任务，但他必须通过下属来完成，或者说“迂回”地完成任务。所谓的领导力，就是这种迂回中需要的能力。 我把自己对领导和领导力的理解画成一张草图：任务是由人（下属）来完成的，领导的行为对象是作为下属的人，但其领导行为最终指向的，却是下属需要完成的任务。图中的橙色部分是领导的主要工作内容，黄色部分是下属的主要工作内容。两者有部分重叠，表示领导的工作不能止步于下属的具体内容之外，下属的工作也不能与领导的工作脱节。 现实生活中的很多例子都可以印证这一点。读过点历史的人都知道，“文革”结束之后，改革开放之初，老百姓之间流传有“要吃粮，找紫阳；要放米，找万里”的说法，称赞他们制定的“包产到户、包干到户”的农业政策。紫阳和万里并不种粮，也不是农业专家，但他们制定了正确的政策，调动了农民种粮的积极性，扭转了人民吃不饱饭的局面。虽然最终种粮的仍然是农民，但农民的种粮活动是受到紫阳和万里的领导行为的影响。也就是说，紫阳和万里“间接地”解决了吃不饱饭的问题。具体的任务还是那些任务，解决任务的人还是那些人，但换了领导，结果大不一样，这就是领导力的展现。 最开始说领导力是与人有关的学问，原因就在这里。这个道理，温伯格在《技术领导之路》中的表述更加清楚： 所谓领导力，就是创造出一个环境，提升其他人的创造力和生产力，让每个人都能发挥出更大的能力，创造出更大的价值。 或者用我的话说，同样的人，同样的事。没有领导，这些人就做不成/做不完这些事情；非得有领导才能完成。这就是领导的价值。 既然领导力与人有关，领导就不能不了解与人有关的知识。如果我们把“人完成任务的能力”粗略地称为“人力资源”，那么，人力资源有几种特性，是其它类型的资源所不具备的，值得领导特别关注。 第一种特性是，人力资源的输出是不稳定的。计算机每秒的计算量是稳定的，驴一天拉磨的圈数是固定的，泉水一天出产的水量也是相对稳定的；但人力资源不是这样，人力资源的输出受多种因素的影响。如果员工失恋了或者家人去世了，他可能每天都来上班，但上班的效率为零。当然，这只是极端的情况，但人的情绪和状态确实会极大地影响人力资源的输出。 为了保证人力资源输出的稳定，就必须保证下属的情绪和状态的相对稳定。首先，要尽量保证工作的自发自愿性，一个人是作为积极进取的公司职员，还是作为被迫劳作的农场奴隶，其生产效率绝对是有天壤之别的。在分配工作时，应当尽量考虑下属的兴趣、意愿，最糟糕的情况，就是让下属去做他非常排斥的事情，这样几乎不可能有好的收效，第一个需要反思的就是领导自己。其次，平时注意营造积极乐观的工作氛围，打消下属在工作时的过多顾虑和担忧，并注意观察下属的情绪，如果发现波动，应当及时了解、抚慰。最后，要建立信任，尤其是对喜欢多想的下属，如果没有建立足够稳定的信任机制，任何一点小变化、小波动，都可能严重影响他的情绪；如果让下属信任你对他的一贯态度，对他的工作的一贯态度，就可以避免此类问题的发生。 第二种特性是，人力资源是具有持续成长性的。要升级计算能力，你可能需要升级计算机；要烧更多的水，你可能需要更多的电，更多的煤。但是要完成更多更复杂的任务，公司给你的资源和人力编制，并不会有同步的增长。另一方面，大多数员工也有对自身发展的期望。培养下属持续成长，就可以解决以上两个问题。 要保持人力资源的持续成长，领导必须花很多的心思。一方面，根据未来的目标，有计划地培养、储备人才，以便用有限的资源，解决更多的问题。另一方面，也需要为下属考虑学习成长之路。我们在招聘时，面试者经常会说“希望能多学东西”，但是很多人并没有培养出自动自发学习进步的习惯和能力，然而如果公司没有给他“学到东西”的感觉，他又会对工作和公司失望。所以身为领导，往往必须为下属拟定一系列的学习发展步骤，并持续实施，这样既可以不断提供给下属学习的成就感和满足感，又可以培养出符合公司业务需要的，能力更强大更全面的员工。或许也正因为如此，希拉里才说：“优秀的领导，会带领人们去到他们想去的地方；卓越的领导，会带领人们去到他们没想到但应该去的地方”。 第三种特性是，人力资源的转移很快。这里说的“转移”，是指员工的流动。员工的流动会给业务的开展造成非常严重的影响——我想，再也没有什么消息，比在准备大干一场的前夜听到业务骨干离职，令领导沮丧的吧。 员工的流动是不可避免的，但身为领导，应当将其稳定在可控的范围之内。通常，员工会留在某个公司，有两个原因：第一是觉得自己的工作有希望，第二是觉得公司有希望；而且，两种希望有相当的重合。但是有些员工的“希望”很明确，有些员工的“希望”只是“有希望的感觉”而已；另一方面，员工对于“公司的希望”，其实是没有上级领导了解的全面和细致的。所以，身为领导，应当尽量向下属阐明公司的希望所在，并且照顾到员工的希望——对“希望”很明确的员工，要努力寻找他的希望与公司的希望的重合地带；对“希望”不那么明确的员工，应当从公司的角度出发，结合其个人特点，具体化并不断强化这种“期望”，得到员工的认可。如果员工的期望与公司的期望完全绝缘，找不到太多共同点，则应当尽早选定后备力量，以防下属离职给自己的工作造成困扰。