太阳底下到底有没有新鲜事？这是一个问题。如果有，为什么会有老话说“太阳底下没有新鲜事”；如果没有，我们每天分明又见到各种新奇的事情和问题。这到底是怎么回事呢？ 不妨来看个具体的例子：同样是产生热量，我们可以给电热元件通电，也可以点天然气，还可以依靠摩擦生热，甚至还有很多我们意想不到的方式，每一种方式都其独特之处，这么看来，确实是总有新鲜事；但是从另一方面来看，这些方式可以归类为物理的、化学的等几大类，而其本质，无非是能量的转移，这么看来，说“太阳底下没有新鲜事”，又的确有道理。换句话说，“有没有新鲜事”取决于看问题的层面。通常，从具体细节来看，总是有新鲜事发生，但是分类归纳之后，往往并无新鲜可言。 不过，无可否认的是，面对新鲜事物，一句“太阳底下没有新鲜事”，即便是漫不经心说出来的，也非常有分量，充分体现出极具洞察力的专家的自信——我就知道会是这样；更进一步，不止自然科学领域，在社会科学领域，许多人也在寻找那些恒常不变的规律（或者也可以叫共性、要诀、招式），期望从此收获“太阳底下没有新鲜事”的自信。但是，他们真的能做到这一点吗？ 且以近年来受极大追捧的经管类畅销图书为例，这些书之所以畅销，光看名字就已经可知道原因了：《追求卓越》、《基业常青》、《从优秀到卓越》……作者毫无例外地宣称运用科学方法分析得到了伟大（卓越）公司的经营秘诀，并且尽力将书写的生动有趣、引人入胜，旨在让读者闲庭信步间领略到“伟大的公司何以伟大”的秘诀——比如四大要素、六个步骤、八大法则等等，告诉读者成就伟大的公司并不是什么新鲜事。继而，依葫芦画瓢，也可以将自己的事业做到优秀，做到卓越……但是，就我的经验，这么做多半是缘木求鱼，充其量，可以算一厢情愿，只能体现人们对美好图景的幻象，具体原因在下面详述。 首先，经营公司要解决的问题，与自然科学的问题并不一样。自然科学解决的典型问题类似：生产某样产品需要多少原料，经过怎样的物理化学处理等等。但是公司经营要解决的典型问题则类似：根据有限的资源，到底是生产产品甲，还是产品乙，如果选择产品甲，需要按照什么次序，投入多少资源，有多大的市场，预期可以获得多少回报……每一个问题都是新鲜的，都需要具体分析。实际上，畅销的经管书籍也被迫承认这些方面没有多少成文的规律可循，它们大多以“需要有一个清楚而持续的战略”之类的说辞来敷衍。实际上，战略是否清楚，很可能是随着公司的经营而逐渐明晰的，而且很可能需要经常调整战略，所谓“清楚而持续的战略”，更多是事后的总结和包装，并不能在事前确认。 其次，公司经营的成败，很大程度上取决于与竞争对手的互动态势，而经管畅销书往往对此语焉不详，似乎更注重“内功”。实际上，与竞争对手的互动是非常考验脑力的：对这个对手，可能需要采取这种方式，对另一个对手，又需要采取另一种方式；更复杂的是，对手可能会根据你的应对做出调整，于是这一轮应对结束，下一轮应对开始……了解博弈论的人知道，随着双方的互动，形势的复杂程度可能呈指数级增长。同样的策略不可能适用于所有的对手，甚至对同一个对手，在不同的时机，也需要采取不同的策略。某个企业努力将生产效率提高了一倍，同时竞争对手提高了三倍，或者另辟蹊径抢走了市场，这样的例子是屡见不鲜的。 再次是执行，现在流行的说法是“执行至上”、“无缺陷执行”，但是经营过公司的人都知道，不同的人对“执行”的理解并不相同，同一个目标，不同方面的执行力度也是不同的。有时候需要“一鸣惊人”，确保产品在交付时没有任何缺陷，有时候又需要“先开火再瞄准”，一边运营一边改进。在这样复杂的局面下，“执行至上”或者“无缺陷执行”更像是动听的口号，却并不能产生现实的意义。 最后，卓越的公司，很少有始终“追求卓越”，从一而终地贯彻某些恒常不变法则的，它们的“卓越”，更像是一根链条——在每一个时期，在每一种环境下，采取了正确（或者说没太多错误）的策略。Intel在1985年决定全力进入周期较长但利润丰厚的微处理器领域，这是一个冒险的决定，可以肯定的是，当时的Intel并没有刻意追求“卓越”。这些环节前后相继，总的来看才能成就“卓越”，但由结果去倒推，断言甚至要求一直追求长期的“卓越”，则属于本末倒置了。 所以，我的观点是，在社会科学领域，尤其是在公司的经营管理上，很难说“太阳底下没有新鲜事”——每个阶段，每个方面，我们需要解决的问题都是新鲜的，正像之前在《收割庄稼V.S.砍伐大树》里面说的：解决这些问题并不像收割庄稼，而更像砍伐大树，而砍伐每一颗树时，都需要注意到它的形状和方向。如果一定要追求“没有新鲜事”的境界，找到什么恒常不变的法则，很可能只能“到此为止”：这些法则是每个阶段、每个方面、解决每个问题都必须遵循的一定步骤，却不是伟大公司的充分保证。当然，“成就伟大公司并没有什么恒常不变的法则”，倒真不是什么新鲜事。