一晃六年，《技术领导之路》要再版重印了。回想刚刚开始翻译这本书时，我还忙碌在程序开发的一线，对领导技术团队并没有太多经验；如今，也能差强人意地带领技术团队支撑年销售额数亿的业务。一路走来跌跌撞撞，所幸没有中途倒下。思考其中的原因，除去运气，除去身边同事朋友的支持，翻译《技术领导之路》也是不容忽视的因素。 很多人都知道，“职场童年”非常重要，一个人最初工作的几年，在什么样的环境里，得到过什么样的锻炼，很可能决定了他整个职业生涯的走向。同样的道理，“领导力童年”也很重要，一个人对领导力的最初接触和认知，也会深深影响他对于“领导”和“领导力”的观点，甚至领导作风。所以，在我还忙于一线开发的时候，通过翻译《技术领导之路》，“生吞活剥”了一整套关于领导力的学说，基本“塑造”了我关于领导力的认知，深深影响了我作为技术领导的管理风格和价值取向，因此也对很多问题有了自己的判断——前段时间和另一位掌管公司技术的朋友聊天，说起那种“执行力超至上”的领导风格，我们都认为，尽管或许能出结果，但不是好的领导风格。 (more…)
我曾写过《稀释》，也一直认为，世上许多事情的道理，就是“不讲道理”：你做了十万分的努力，对方可能“只能”感觉到十分；若觉得这不够公平，而只做九万九千九百九十九分努力，对方就很可能连一分都感觉不到。 所以，我在第一时间发布了《技术领导之路》的勘误。惭愧之余，也希望各位读者，如果发现更多错误，一定来信指正。 《技术领导之路》（中英文对照版）勘误： https://www.lifesailor.me/batl_errata 。 另：《精通正则表达式》（第三版）勘误列表也已单独列出，烦请大家移步 https://www.lifesailor.me/mre_errata。
笛卡儿有句名言，“我思，故我在”，简单凝练，隐隐又有乐府的节奏，因此有许多人称颂。不过，称颂人未必都懂得它的真意。更合适的翻译恐怕是“我思，故我是”：我们都“存在”在这个世界上，却未必都“是”自我，唯有经过思考（质疑），我才真正成为本体论意义上的自我。 所以，每次念到这名句，我总想起古希腊德尔菲神庙门前石碑上的箴言：认识你自己。认识自己，换句话说，就是弄清“我是什么”、“我究竟是怎样的人”…… 这些问题的答案往往截然不同于自己的想象，实际上获得答案也绝非易事——否则，就不会有那么多人面对“follow my heart”徒然激动，却无动于衷了。借用笛卡儿的说法，要找到“我是”的真相，质疑（或者说反思）乃是不可或缺的步骤。 去年，我有幸翻译了温伯格的《技术领导之路》，由此开始触碰到“我是”的真谛。实话实说，开始我也只是把它当作“成功学”的教科书——这样的书，已经汗牛充栋了；然而，随着阅读的深入，我逐渐发现这本书不一样的地方：它并没有描绘一副美好的图景，让读者欣欣然向往；反倒是如实记述了各种各样的挫折，给出许多低调甚至是笨拙的措施。好罢，作为译者，我不妨亲身实践一把——即便将来恶评如潮，我也可以提早做心里准备。 于是，我照着温伯格的建议，每天花10分钟写日记，“想写什么就写什么，重要的是坚持，第一点要克服的障碍就是‘不想写’”。一年下来，记下了厚厚的一本：终于从信马由缰、恣意而为，到规律、精炼起来。更重要的是，通过持续的记述来感知和反思，加深对自己的认识；这有点像从各个不同的方向来照镜子，于是慢慢能认清自己的形象。 一年来，我弄明白的问题有不少，比如下面三个： 我以为自己爱好很多，却发现除去工作之外，自己并没有花时间在有些所谓的“爱好”上——所以，这其实不是我的“爱好”，如果要做，不妨以习惯来对抗； 我以为自己想要做许多事，却发现自己总是推说忙、没时间，于是迟迟不肯动手，或者进展缓慢——所以，我其实没那么“想要”去做，于是要么干脆放弃，要么说服自己下定决心，立刻动手； 我以为自己总是能积极吸收各种新的知识，却发现自己时常沮丧，不得其门而入便不入，或者浅尝辄止，三分钟热度——所以，我其实还是比较贪恋现状，不过我现在知道了，进入全新而不够熟悉的领域，总会伴随巨大的挫折感，挺过去，才能登上新的高原； 做IT的人都知道，软件开发“没有银弹”，不可能一蹴而就；好的系统是“改出来的”，完美设计多半是空中楼阁。其实，这道理也适用于其它许多方面——日复一日的反思，才能逐渐认清“我是”的真相；对于“我是”，多认识一分，生活的迷惘和困惑就少一分，改变的难度也就小了一分。 《技术领导之路》本周付印，是为记。 卓越网购买 China-Pub购买
大概是1992年左右，我第一次见到“脑筋急转弯”，马上就被这种新鲜玩意迷住了。可惜，当年那些稀奇古怪的问题，如今都忘得差不多了，记得的只有一道题——身份证掉了怎么办？捡起来。 记得这道题，并不是因为它很难，而是因为，这些年来的许多经历，事后细细咀嚼起来，答案就象“身份证掉了怎么办？捡起来”一样简单、直白，又荒诞、无奈——或者怨天尤人，或者凭空慨叹，或者沉溺空想；总之，薄薄的一张身份证，就是没法捡起来。 2006年末我着手翻译《精通正则表达式（第三版）》的经历，就是如此。 试译的时候，我一晚上就交出了六页译稿。接下来约定全书的交稿时间，我不假思索地说，最多六个月。可书拿到手的那一瞬间，整个人就傻了——五百页，整整五百页，以前是轻松畅快的阅读体验，现在是堆积如山的任务列表！ 照计划，我每天应该翻译四到五页，然而我只坚持了两天就中止了——每天下班累的要死，还得做这劳什子翻译，五百页何时能结束啊？ 于是干脆自我放纵，过了一周“轻松加愉快”的生活，到周末，我甚至在想，原来生活这么美妙，干脆取消合同，交违约金算了吧。 然而，就在这一瞬间，我忽然又想到了那个脑筋急转弯——“身份证掉了怎么办？捡起来”。现在的这张身份证，无非就是在六个月内完成这本书的翻译嘛。而捡起来的方式，就是坚持每天翻译而已。答案简单到完全不存在其它的可能，简单到毫无风险。 于是我开始忍住内心的厌倦，慢慢捡起这张掉落的身份证。五页，十页；一章，两章……每做一点点，我都安慰自己说，对了，我在一点点地捡起那张身份证。 说来也奇怪，日子一天天地过去，我反倒习惯了这样的生活，厌倦的感觉也渐渐消失了。 全书翻译就要结束的时候，一次误操作弄丢了上万字的译稿，怎样也无法恢复。痛惜了半小时之后，我忽地又一次想到了“身份证掉了怎么办”这个问题。好吧，既然无法挽回，重新来过就是了。 这一回，为什么恢复得这么快？是习惯使然吗？ 这个问题，一直保持到去年翻译温伯格的《技术领导之路》：在第四章，温伯格用现身说法讲解了，我们在成长过程中必然会遭遇“峡谷”，而且总结说： 高原-峡谷模型描述了一个轮回周期，也描述了一个元周期——也就是周期的周期，这是个螺旋，就好像鹦鹉螺上一圈圈的纹路。走出低谷，不仅仅是登上另一个高原，同时也是在另一个高原上前进，这就是学习如何成长的高原。我的确是在学习新的语言，但更重要的是，我在学习“如何学习计算机语言”。这种元学习（meta-learning） ，清楚地说明了我对学习新语言的情绪。我不再焦虑，不再抵触，不再觉得毫无价值，而是感到激动，充满创造活力，能够处理几乎任何事情。 译到这里，我豁然开朗了：是了，我能更快地接受现实的解决办法，直接开始“捡身份证”，原因就在这里；我也发现，自己开始翻译《技术领导之路》的时候，已经没有了当初的煎熬：划分好进度，每日执行就是了。 《技术领导之路》一路翻译下来，我越来越赞同序言的说法：温伯格的这本书“卑之无甚高论”，并没有太多稀奇。如果“成为技术领导”是掉落的那张身份证，这本书不是传说中的《九阴真经》：温伯格只是告诉你，怎样才能把它“捡”起来——你仍然需要弯腰，仍然需要伸手。如此说来，更大的问题或许在于，你是否愿意（是否能）按部就班地去做。 譬如在第七章，温伯格介绍了一种加深自我认识的“不起眼”的办法，写日记：每天五分钟就可以，写下自己想写的内容，过一个月再回顾；第十章介绍了一种办法，照它一步步地分析，我们发现“小小的”误会背后，原来有长长的逻辑链条；第十三章给出了协调“自己跟自己过不去”的那些“做人原则”与现实的途径……凡此种种，不胜枚举。许多做法普通到不可思议，然而根据我的亲身实践，它们的确有效——退一万步说，至少能作为颇具价值的参考。 类似的例子，在这本书中还有许多。我也逐渐发现，许多时候我们希望“取其精华、去其糟粕”，然而这世界上的许多问题的答案，并没有“精华”那般完美，反而就像“捡起来”那样直接、平凡，这时候，困扰我们的，已经不再是一个智力的问题，而是自制力、毅力和决心的问题了。 读温伯格的《技术领导之路》，会看到那张掉落的身份证。那么，让我们一起捡起它吧。
第23章 时间从哪里来 在漂亮姑娘身旁，一小时就像片刻；而在热火炉上，片刻就像一小时。所谓相对，就是如此。 ——爱因斯坦 每次客户要求我拿些现实的例子来支撑理论，时间都过得比坐在火炉上还慢。前不久，我与一些客户共进晚饭，归纳整理计划个人改变的理论。Clayton说：“我自己的工作就够忙的了，哪还有时间做改变？” 于是我们开始讨论起时间管理来，对这个问题，我的了解跟爱因斯坦差不多：理论多，实践少。我希望吃顿轻松的午餐，于是打断他的话说：“Clayton，时间不是找来的，而是挤出来的。如果你真正想做某件事情，总会挤出时间来做的。所以，如果你觉得没时间，可能就是你并不想做。可能你应该找个办法来放弃。” 我觉得这回答够意思，能就此打住了，但是Melanie转过来对我说，“这说法不错，但还不够彻底。怎么挤出时间，你有什么建议吗？” “一点点而已，”我一边敷衍，一边吃了根胡萝卜，“但是现在没时间详细讨论这个了。” “肯定有——如果你真的愿意，” Melanie说，“而且，大家在一起的时间，只有这么几个小时了。我们可不能浪费。” 我尝试改换话题，告诉他们我也很忙，因为我吃过饭必须赶去瑞士的航班。美国人，只要你告诉他们关于瑞士的故事——威廉•退尔的故事，海蒂的故事，爱因斯坦的故事——通常会忘掉一切。我描绘了这个理想国度的景象：美丽、高效、洁净、友好、治理有方。我解释说，瑞士人时时处处都体现出效率，这种效率让你觉得每个瑞士人肯定都能一心二用，而且每个人都有时间为外人提供礼貌的帮助。我以为这样能转移Clayton和Melanie的注意力，但没有用。 “他们怎么做到这点的？”Clayton问。“听起来，我可以从瑞士式办法中学到一些关于时间管理的知识。” 专注于目标 看着Clayton拨朝鲜蓟上的刺，我体会到了Frankenstein博士必定经历过的感觉。Clayton以前是响应积极的学员，现在却成了我的噩梦，我知道，自己必须仔细对待他的要求。“听听人们自己的故事，多半能有所收获。”我这样回答，希望能讲个长长的故事分散他的注意力。 “那么讲个瑞士人自己的故事吧。” Clayton上了钩，于是我讲了个自己最喜欢的故事： 奥地利大公正在访问年轻而弱小的瑞士联邦。为了试探军队的士气，他照例挑出一名普通士兵问：“你们有多少人？”这次，大公选了个没刮胡子的年轻人。 “五千人，长官。”回答准确而自豪。 “嗯…，真是不错。但是，如果我派一万人的军队来攻打，你会怎么办？” 士兵回答得毫不迟疑：“长官，那么我们每人都要开两枪。”…
题记： 李笑来老师的博客上有一个分类叫“想明白”，这个名字，我非常喜欢。 想明白，意味着动用自己的智力，认清现实，更重要的是，打破思维定势，找到问题的症结。 在《精通正则表达式》里面，作者Jeffrey讲过一个故事：某个任务，他希望用正则表达式“完美解决”，多番尝试都无功而返，最终发现，正则表达式，再配合一个字符串判断，就能很好地解决这个问题。这个故事告诉我们：不要迷信正则表达式（工具），要跳出来，想想真正的问题是什么。 这个故事我印象很深。天气不那么冷的时候，骑车下班回家的路上，我有时会到马路另一边的超市买袋豆浆。有一天，超市门口停自行车不再免费，而且收费区域日渐扩大。为了找个免费停车的地方的（为买袋豆浆交2毛钱，实在有点不值，也不喜欢口袋里有大堆钢蹦），我要走的路越来越远。终于有一天，我发现自己其实没有“想明白”：我要做的是：停车，去超市买豆浆，这两个任务不是紧密捆绑的，而马路这一侧恰好有免费的停自行车位。于是我都不用推车过马路，只需要下车停好，走过去买豆浆，回来上车走人，就这么简单:) 补充一点，“想明白”还有其它的好处：你“想明白”的事情越多，“想明白”的能力就越强，也就能越来越快地“想明白”更多的问题——每多想明白一个问题，都有助于想明白将来的一系列问题。 技术领导之路：序 Jerry Weinberg讲过一个故事：天文学家在花园俱乐部演讲，介绍宇宙起源的“大爆炸”理论。介绍结束，后排一位女士大声说：“年轻人，事情不是这样的。世界其实是驼在一只大龟背上的。” 这样的说法常人无法想象，天文学家却毫不意外，他冷静答道：“那么，大龟趴在哪里呢？”，女士的回答同样冷静：“显然，在另一只大龟身上。”天文学家觉得自己胜券在握了：“那么，请您告诉我们，这另一只大龟趴在哪里呢？”。女士平静地笑笑，信心满满，“不，别客气，海龟是一只一只叠起来的。” Jerry Weinberg的书很多时候类似他的故事——就好像层叠的海龟。他的书很难一口气读完，因为每一章的内容都像他讲的那些小故事，包含许多层的意思。我多次发现自己在停下来思考——思考Jerry刚刚说过的话，思考我针对Jerry的话的思考，思考我针对思考的思考……你知道我想说什么。所以我先给读者提个醒：Jerry的写法往往会引发严谨的思考。 一方面，《技术领导之路》是一份非常实用而详尽的指导。另一方面，全书又都在打比方，其中随处可见日常熟悉的事物——讲授管理技巧，用的是关于弹子球、Tinkertoy玩具（一套组合玩具，孩子可以发挥想象力，拼装出各种结构和形状——译者注）和电热毯的故事。再一个方面来说，这本书讲的是管理技术工程的哲学和心理学。 尽管本书令我偏爱有加，但也存在些问题。最主要的问题就是篇幅太长，Jerry在每一章中开列了太多关于思考和管理的想法和规则，如果你走马观花地看过去——为了写这篇序言，开始我就打算这么干——基本就会一无所获。问题之二是篇幅太短。你以为Jerry就要告诉你如何解决世界上的主要问题了，书也就读完了，你发现，其实Jerry只是鼓励你自主独立思考。 回头看看，我觉得自己是被标题误导了。我猜你甚至会说，这本书与成为技术领袖没什么关系。但是实际上，这本书的核心内容是与Jerry所有的书一样的：如何思考，以及如何审视你想问题的思维。循着层叠的海龟往下，Jerry指出，在管理和人事协调的实际问题中，大多数显而易见的解决办法其实偏离了问题的核心。所以，他提出简单易行、而又截然不同的办法，来看待我们自认为已然了解的事物。 读者有幸，Jerry Weinberg把剖析复杂的技术和管理问题——尤其是现代的组织中，两者不寻常的混合体——作为毕生的工作。他的每句话都直指要害。我一而再再而三地发现，自己一面开怀大笑，一面尴尬不已。 还有一点。任何一篇负责任的序言，都应该为书本推荐适合的读者群。本人当然也会这么做。对于这本书，我诚挚地将它推荐给三类人：（A）管理者；（B）被管理者；（C）认识A类或B类人群，或是在他们身边的人。如果你有幸落入其中一类，这本书你必须读。 Jun. 1986 …